Otázky k zamyšlení
● Dva způsoby diagnostiky situace/potřeb a analýzy zdrojů (Metody a nástroje pro diagnostiku situace a zdrojů)
● Jak definovat cíle obhajování a klíčové příjemce obhajování?
Diagnostika situace
Prvním krokem při plánování je vždy diagnostika. Pokud chcete podniknout akci, měli byste zvážit, co brání řešení problému a jaké zdroje máte k dispozici, abyste mohli přesvědčit vlivné osoby, aby se problémem zabývaly.
Nejprve rozhodněte, jaký problém v oblasti genderové rovnosti chcete řešit. Chcete ve svém okolí více jeslí a mateřských školek, aby ženy mohly dříve nastoupit do práce? Možná chcete, aby vaše firma zavedla více práce na dálku? Nebo chcete, aby školy učily děti a mladé lidi, že dívky a chlapci by měli být stejně zacházeni? Nebo chcete, aby vaši sousedé přestali stereotypně uvažovat o rolích žen a mužů.
Jakmile identifikujete problém, který chcete řešit, zamyslete se nad jeho příčinami. Co jej činí takovým, jaký je? K tomu můžete použít metodu „strom problému“.
Jak funguje „strom problému“?
- Identifikujte hlavní problém – umístěte ho doprostřed (kmen stromu).
- Identifikujte příčiny problému – zapište je dole (kořeny stromu).
- Identifikujte důsledky problému – zapište je nahoře (koruna stromu).
Příklad rámce:
graf připraven autorem
„Strom problému“ je analytický nástroj, který vám pomáhá pochopit příčiny a důsledky problému, umožňuje logicky uspořádat informace a připravit půdu pro plánování akcí.
Začněte analýzou:
● Jaký je rozsah jevu? Existují statistiky ukazující změny v čase?
● Jaké jsou příčiny, sociální vzorce a překážky rovnosti v této oblasti?
● Jaké jsou potřeby žen – současné i strategické?
● Jaké předpisy existují: pravidla, statuty, strategie?
Nemůžete řešit všechno – vyberte 1–2 klíčové oblasti. Zde může být užitečný Pareto princip (80/20) – malý počet příčin generuje většinu důsledků. Zaměřte se na ty nejdůležitější. Pokud například nízké procento žen ve vedení vyplývá ze genderových stereotypů, stojí za to navrhnout školení proti diskriminaci nebo mentoring.
Zamyslete se nad tím, co může situaci skutečně zlepšit. Odstraňujte příčiny, ne jen symptomy – pak máte větší šanci situaci změnit.
Zamyslete se nad tím, který problém je vám blízký a vzbudí ve vás nadšení k akci!
Diagnostika zdrojů
Druhým prvkem diagnostiky je identifikace zdrojů, které máte k dispozici, a těch ve vašem okolí.
Zvažte mimo jiné:
● Jaké jsou vaše motivace, zkušenosti a kompetence?
● Jakou autoritu a vliv máte v dané oblasti?
● Kdo vás může podpořit?
● Kolik času máte, jaké zdroje můžete investovat?
● Jaké trendy (politické, ekonomické, sociální, technologické) vám mohou pomoci nebo bránit?
Jakmile víte, jaký je problém, jaké kroky je třeba podniknout k jeho řešení a jaké zdroje máte k dispozici, je čas definovat cíle vašeho obhajování.
Cíle obhajování – co jsou a co nejsou
Co nejsou:
Nejsou to cíle přímo související s řešením konkrétní situace, jako je změna přesvědčení nebo zvýšení počtu žen ve vedení firmy. Samozřejmě doufáme, že naše akce k tomu povedou, ale…
Co jsou cíle obhajování:
Jsou to cíle spojené s budováním podpory pro náš nápad, přesvědčením rozhodovacích osob, aby učinily rozhodnutí apod. Cílem může být získání podpory u 200 lidí ve firmě.
Například pokud si myslíte, že nejlepším postupem v aktuální situaci by bylo uspořádat sérii workshopů o genderových stereotypech ve firmě, vaším cílem je přesvědčit rozhodovací osoby, aby takové školení zorganizovaly a vyčlenily na něj vhodné finance.
Hlavní příjemci aktivit obhajování
Zvažte, kdo má skutečný vliv na rozhodování. Může to být HR oddělení, finanční oddělení, představenstvo, starosta apod.
Pamatujte: budujeme vztahy s lidmi, ne s institucemi. Abstraktní „HR oddělení“ nebude mít názor na podporu rovnostních řešení, ale manažer ano.
Totéž platí na místní úrovni – např. starosta, radní, obecní tajemník.
Při identifikaci hlavní cílové skupiny zvažte, kdo má skutečný vliv na dané rozhodnutí. Někdy to není osoba, jejíž je to pracovní povinnost, ale někdo s neformální autoritou a rozhodovací mocí.
Nezapomeňte na nepřímé cílové skupiny – potenciální spojence.