Vragen ter reflectie

• Twee methoden voor het diagnosticeren van situaties/behoeften en het analyseren van middelen (Methoden en hulpmiddelen voor situatie- en brondiagnose)
• Hoe stel je belangenbehartigingsdoelen vast en wie zijn de belangrijkste ontvangers van belangenbehartiging?

Situatiediagnose

De eerste stap bij de planning is altijd een diagnose. Als je actie wilt ondernemen, moet je overwegen wat het oplossen van het probleem in de weg staat en welke middelen je hebt om actie te ondernemen om invloedrijke mensen te overtuigen het probleem aan te pakken.

Beslis eerst welk gendergelijkheidsprobleem je wilt aanpakken. Wil je meer crèches en kleuterscholen in jouw omgeving zodat vrouwen sneller weer aan het werk kunnen? Wil je misschien dat jouw bedrijf meer thuiswerken introduceert? Of wil je dat scholen kinderen en jongeren leren dat meisjes en jongens gelijk treated moeten worden? Of wil je dat je buren stoppen met stereotiep denken over de rollen van vrouwen en mannen.

Zodra je het probleem hebt geïdentificeerd dat je wilt aanpakken, denk dan na over de oorzaken van het probleem. Wat maakt het zoals het is? Je kunt hiervoor de ‘probleemboom’-methode gebruiken.

Hoe werkt een ‘probleemboom’?

1. Identificeer het hoofdprobleem – plaats het in het midden (bij de stam van de boom).
2. Identificeer de oorzaken van het probleem – schrijf ze onderaan op (de wortels van de boom).
3. Identificeer de gevolgen van het probleem – schrijf ze bovenaan op (de kruin van de boom). 

Een ‘probleemboom’ is een analyse-instrument dat je helpt de oorzaken en gevolgen van een probleem te begrijpen, evenals informatie logisch te organiseren en het terrein voor te bereiden voor het plannen van acties.

Begin met een analyse:

• Wat is de schaal van het fenomeen? Zijn er statistieken die veranderingen in de loop van de tijd laten zien?
• Wat zijn de oorzaken, sociale patronen en obstakels voor gelijkheid op dit gebied?
• Wat zijn de behoeften van vrouwen, zowel huidige als strategische?
• Welke regelgeving is van kracht: regels, statuten, strategieën?

Je kunt niet alles doen – kies 1-2 sleutelgebieden. Het Pareto-principe (80/20) kan hier behulpzaam zijn – een klein aantal oorzaken genereert de meeste effecten. Richt je op de belangrijkste. Als bijvoorbeeld het lage percentage vrouwen in leidinggevende functies te wijten is aan genderstereotypen, is het de moeite waard om antidiscriminatietraining of mentoring voor te stellen.

Denk na over wat de situatie daadwerkelijk kan verbeteren. Elimineer de oorzaken, niet alleen de symptomen – dan heb je een betere kans om de situatie te veranderen.

Denk na over welk onderwerp je na aan het hart ligt en je enthousiasme zal aanwakkeren om actie te ondernemen!

Bronnendiagnose

Het tweede element van de diagnose is het identificeren van de middelen waarover je beschikt en die in je omgeving aanwezig zijn.

Overweeg onder meer:

• Wat zijn je motivaties, ervaring en competenties?
• Welke autoriteit en invloed heb je op een bepaald gebied?
• Wie kan je ondersteunen?
• Hoeveel tijd heb je, kun je middelen investeren?
• Welke trends (politiek, economisch, sociaal, technologisch) kunnen je helpen of hinderen?

Zodra je weet wat het probleem is, welke acties je moet ondernemen om het op te lossen en welke middelen je tot je beschikking hebt, is het tijd om de doelen van je belangenbehartiging te bepalen.

Belangenbehartigingsdoelen – wat ze zijn en wat ze niet zijn

Wat ze NIET zijn:

Het zijn geen doelen die verband houden met het rechtstreeks oplossen van een bepaalde situatie, zoals het veranderen van overtuigingen of het vergroten van het aantal vrouwen in leidinggevende functies. Als we belangenbehartiging oppakken, hopen we natuurlijk dat onze acties zich hierin zullen vertalen, maar…

Wat belangenbehartigingsdoelen WEL zijn:

Het zijn doelen die verband houden met het opbouwen van draagvlak voor ons idee, het overtuigen van besluitvormers om een besluit te nemen, enz. Het doel kan zijn om steun te krijgen onder 200 mensen in ons bedrijf.

Als je bijvoorbeeld denkt dat het in de huidige situatie het beste zou zijn om een reeks workshops over genderstereotypen in het bedrijf te houden, is je doel om besluitvormers te overtuigen om dergelijke trainingen te organiseren en daarvoor passende middelen toe te wijzen.

De vraag rijst: wie zijn de ‘besluitvormers’ in ons bedrijf?

Belangrijkste ontvangers van belangenbehartigingsactiviteiten

Bedenk wie echte invloed heeft op beslissingen. Dit kan de HR-afdeling zijn, de financiële afdeling, de directie, de burgemeester, enz.

Onthoud: we bouwen relaties op met mensen, niet met instellingen. Een abstracte ‘HR-afdeling’ zal geen mening hebben over het bevorderen van gelijkheidsoplossingen, maar een manager wel.

Hetzelfde geldt op lokaal niveau – bijv. de burgemeester, raadsleden, de gemeentesecretaris.

Bij het identificeren van de belangrijkste doelgroep, overweeg wie echte invloed heeft op een bepaalde beslissing. Soms is het niet de persoon wiens taak het is, maar iemand met informele autoriteit en besluitvormingsmacht.

Vergeet indirecte doelgroepen niet – potentiële bondgenoten.